ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，垂直出货。因此，ZARA达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有高度(我在米兰的老师从来不将ZARA称作品牌，因为它更着重于生产和零售环节， 从未用设计去定位品牌产品的风格，也并没有一个时装品牌应拥有的Brand Identity)：1. ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高34倍 2.平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%。3. 顾客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次。同时，ZARA的快也归功于他们“倒过来”的设计概念。在我参加ZARA面试的时候，HR给我们讲，ZARA的核心，是店铺， 因为只有在店铺才能真正接触到顾客，才能了解顾客的需求。

因此，店铺提供销售数据，再将其递交给店面经理，店面经理整理完毕后将结果交给设计部门，设计部 分按照顾客需求设计出款式，再将其递交给商业部门去评估成本和价格，之后开始打板，样衣制作，在移交给工厂生产，最后存放于ZARA超级大的物流仓库(是 亚马逊的9倍)，仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。另一个细节我不得不说，相信很多人都忽略了，就是镜子。在国内，优衣库的镜子照出来的人和GAP，H&M以及ZARA的镜子照出来的效果完全不一样。其中一部分是因为镜子的摆放，另一部分是因为灯光。在这个流程中，单就设计而言，平均20分钟设计出一件衣服，每年可 以设计出2万5千件以上的新款，是H&M的46倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的，从店铺收集的资料是具有时效性的，因此，快才是这一模式最 根本的也是最重要的制胜法宝。正是因为ZARA这一特立独行的模式，才使得其余现有品牌完全无法效仿，因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用，甚至需要重建设计师团队，物流系统，生产流程等等。但是这一模式也有着弊端：1. 因为对于全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商(比如要求供货商降价)2. 无法整合各国优势，实现利益最大化。

3. 店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张(比如意大利的贝纳通)，并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率(ZARA的Assets Turnover为1.4，GAP为1.8，H&M为2)4.众所周知，抄袭问题，ZARA已经是明着抄了很多年，你告我就告，官司输了就赔你 钱，反正我都能挣回来(不像美国的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬。)总之，ZARA创造的是一个全新的商业模式，一个完完全全基于顾客需 求的商业模式。因此，ZARA目前的敌人，只有它自己。只有完全认识并控制住利弊，才能得到长久稳定而持续的发展。因为黄种人轮廓，尤其是脸部轮廓不深，相比于欧美人更加“平”因此其实黄种人并不适合灯光直接从上面打下来的照出来的效果，那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来，然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此，在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人。

同时灯光的选择也恰到好处，不黄，不刺眼，光线柔和，可以烘托甚至美化出肤质。4.工艺:我曾经认真观察了优衣库的衬衣工艺，胸前袋的缝纫针迹倒三角完全是西服的工艺要求，这个细节都被要求了，还有什么理由质疑优衣库的工艺呢?5. UT系列。T恤本来就是传达文化和艺术的最简单直接的方式，UT这个系列是和艺术家的合作，讲艺术的图案直接展现在T恤上，还原T恤原本的作用，并且将便宜的产品卖出了一丝艺术品的味道。极大地缩短了出货时间：平均为2周，因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有1520个Collection。与之相比，普通的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。但是，由于采用了Vertical Intergation模式，ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程(从市场调研，到设计，打板，制作样衣，批量生产，运输，零售)，比 同样以出货速度著称的H&M，快了5天。

为了追求快，ZARA可谓牺牲了很多的成本：1. 在生产流程中，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊，家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，然而H&M前 些年有75%的产品在亚洲制造，现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因，H&M的价格大约为ZARA的50%70%(暂且不考虑原材料成 本)2. 所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%0.4%， 然而其他品牌大约占3%4%。纵使花费了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下，同时ZARA也不愿为了提高利润 率去节省上述成本。